Inkoop herdenken in het licht van disruptie door elektrische voertuigen, ESG-druk en interne silo’s

De Belgische auto-industrie staat voor een perfecte storm van ontwrichtende krachten. Voor inkoopfuncties betekent dit een snelgroeiende rol met meer strategisch gewicht dan ooit tevoren. De overgang naar elektrische voertuigen (EV’s), toenemende eisen rond ESG-rapportage en hardnekkige interne fragmentatie zetten inkoopafdelingen onder aanzienlijke druk. Dit zijn geen hypothetische problemen: ze hebben directe impact op beschikbaarheid van leveranciers, nalevingscapaciteit en doorlooptijden van inkoopprocessen.

Inkopers moeten nu rekening houden met de specifieke uitdagingen van elektrificatie: de nood aan innovatie in aandrijvingen, de integratie van softwarecomponenten en het veiligstellen van halfgeleidercapaciteit. Tegelijkertijd verplicht Europese ESG-regelgeving tot een bredere traceerbaarheid, CO₂-berekeningen en levenscyclusanalyses. Hierdoor is elke inkoopbeslissing een toetsmoment voor transparantie. Volgens cijfers uit Supply Chain Magazine is een strategische herschikking essentieel om concurrerend te blijven, nu vrijwel alle winstgroei voor leveranciers verwacht wordt uit opkomende technologieën—al dan niet gekoppeld aan EV’s en duurzaamheidsdoelstellingen.

Ook intern staat de efficiëntie onder druk: operationele silo’s en verouderde digitale systemen belemmeren de slagkracht van met name kleinere Belgische toeleveranciers. Stapels legacy ERP-systemen en niet-geïntegreerde inkoopprocessen belemmeren snelle actie. Deze fragmentatie wijst op meer dan een tekort aan moderne technologie: het wijst op een bredere nood aan structurele vernieuwing en samenwerking.

Toch bieden deze uitdagingen ook een unieke kans tot transformatie.

Van knelpunt naar concurrentievoordeel

De Belgische inkoopfunctie binnen de voertuigensector bevindt zich op een kritiek kruispunt tussen beperkingen en concurrentiekracht. Wie nú investeert in technische vernieuwing, operationele integratie en strategische positionering, maakt het verschil—niet alleen in kostenefficiëntie, maar in productontwikkeling en ESG-leiderschap.

Inkoop herzien in tijden van EV-transitie, ESG-druk en operationele silo’s

De Belgische automobielsector staat voor ongekende ontwrichting. De versnelde overgang naar elektrische voertuigen (EV’s), toenemende druk door milieu-, sociale en governance-regelgeving (ESG), en hardnekkige interne silo’s binnen inkoopprocessen vormen samen een perfecte storm. Inkoopverantwoordelijken worden uitgedaagd op meerdere fronten: ze moeten steeds complexere EV-componenten sourcen, nieuwe leveranciers sneller valideren en voldoen aan uiteenlopende wettelijke vereisten, allemaal binnen steeds korter wordende go-to-marketcycli.

Alleen al de EV-transitie leidt tot toegenomen volatiliteit in de vraag en capaciteitsknelpunten bij de traditioneel sterke, maar vooral mechanisch georiënteerde Belgische toeleveranciers. Uit sectoronderzoek blijkt dat deze leveranciers vaak moeite hebben met het integreren van nieuwe lagen elektronica en batterijtechnologie, waardoor OEM’s vaker beroep doen op leveranciers uit andere delen van de EU. Tegelijkertijd verplicht nieuwe ESG-wetgeving—variërend van de Europese Green Deal tot de aankomende Carbon Border Adjustment Mechanism (CBAM) en de Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD)—inkoopteams om gedetailleerde milieuprestatiegegevens te beheren over meerdere niveaus van de toeleveringsketen. Zoals benadrukt door de Europese Commissie geldt dit ook voor indirecte emissies (Scope 3), wat volledige traceerbaarheid en transparantie over de hele levenscyclus vereist.

Toch blijven operationele structuren binnen veel inkoopafdelingen vaak verkokerd en analoog. Volgens inzichten van Belgische innovatieclusters zorgen verouderde IT-systemen en traditionele inkoopmodellen voor vertragingen, gefragmenteerde communicatie met leveranciers en het missen van belangrijke compliance-deadlines. Deze gebrekkige infrastructuur belemmert de wendbaarheid die juist in het EV-tijdperk van levensbelang is.

Een kans om toonaangevend te worden

Het simpelweg laten voortbestaan van deze uitdagingen is geen optie—maar ze openen ook de deur naar leiderschap.

Vooruitstrevende inkooporganisaties zetten niet in op lapmiddelen, maar voeren fundamentele strategische heroriëntaties door. De meest succesvolle teams transformeren inkoop van een kostenbeheersingsfunctie tot een multidisciplinaire groeimotor. Daarbij integreren ze ESG-indicatoren in onboardingprocessen, bouwen ze actief mee aan leveranciersexpertise via regionale innovatieprogramma’s, en investeren ze in digitale sourcingplatformen die zorgen voor meer zichtbaarheid binnen de supply chain.

Inkoopleiders in België beschikken nu over de juiste instrumenten, methodologieën en regionale kennisinfrastructuur om structurele achterstanden in te halen. Door dit momentum te grijpen kan inkoop zich ontwikkelen van een tactische randactiviteit tot een strategische hefboom voor industriële concurrentiekracht.

ESG-druk op de Belgische automobielsector

De verschuiving naar elektrische mobiliteit en duurzame productie vormt een kantelpunt voor de Belgische automobielindustrie. Het verbod op nieuwe verbrandingsmotoren vanaf 2035, opgelegd door de Europese Unie, verandert de vereisten in de toeleveringsketen ingrijpend. Tegelijkertijd neemt zowel de snelheid als de reikwijdte van ESG-regelgeving toe. Voor inkoopteams die gewend zijn aan traditionele RFP-processen en verouderde compliance-modellen, levert dit zowel structurele als strategische uitdagingen op.

Twee fronten van toenemende druk

De druk op de sector komt van twee kanten. Aan de milieuzijde versnelt België zijn duurzaamheidsambities aanzienlijk via publieke fondsen en stimuleringsmaatregelen. Zo is in het kader van het Herstel- en Veerkrachtplan €1,2 miljard gereserveerd voor groene mobiliteitsinfrastructuur. Alleen al in 2022 werden er 13.000 nieuwe laadstations geïnstalleerd, waarmee het nationale totaal op meer dan 27.000 komt, aldus RSM Belgium. In Vlaanderen stimuleren subsidies tot €5.000 voor de aankoop van elektrische voertuigen de consumentenmarkt én beïnvloeden ze de productieaanpak van OEM’s. Audi Brussels en Volvo Cars in Gent hebben dan ook vroegtijdig de omslag naar EV-productie gemaakt. Dit zorgt voor extra druk op toeleveranciers om zich aan te passen en verhoogt het toezicht op naleving van regelgeving upstream, zoals Agoria recent rapporteerde.

Tegelijkertijd worden EU-brede duurzaamheidsvereisten – zoals de Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD), de batterijpaspoorten en Scope 3-emissierapportage – steeds meer beschouwd als toegangstickets tot de markt, en niet als langetermijndoelstellingen. De handhaving hiervan verloopt echter grillig. Volgens de Financial Times heeft de sector van auto-onderdelen tegen november 2024 al 30.000 banen verloren, mede door de toenemende regulatiedruk en de trage aanpassing van bepaalde lagen in de toeleveringsketen. Grote stakeholders zoals ExxonMobil en de European Round Table for Industry hebben publiekelijk kritiek geuit op de huidige EU-regels, die zij omschrijven als “nodeloos complex” en “onnodig belastend”. Dergelijke signalen onderstrepen het risico op investeringsvlucht—aangezien België zijn sterke leveranciersnetwerk hoopt te behouden, is dat een reëel gevaar.

Balanceren tussen naleving en innovatie

De Belgische inkoopteams staan dus voor een fundamentele vraag: hoe kunnen zij voldoen aan strengere milieu-eisen zonder bestaande leveranciersrelaties onder druk te zetten of innovatie bij kmo’s in de kiem te smoren? Volgens Agoria zijn er meer dan 300 lokale leveranciers actief op het vlak van auto-innovatie. Voor hen is het essentieel om een sourcingstrategie te hanteren die enerzijds de risico’s van regelgeving en capaciteitsachterstand beperkt, en anderzijds de klimaattransitie ziet als een bron van waardecreatie op lange termijn.

Kansen in compliance

De versnelde samenloop van voertuigverduurzaming en ESG-verantwoordingsplicht is méér dan een nalevingsuitdaging—het is een concurrentievoordeel dat nog niet volledig wordt benut. Inkoopteams die hun leverancierscriteria herzien, duidelijke ESG-rapportagestructuren opbouwen en actief samenwerken met het Belgische innovatie-ecosysteem, kunnen doorgroeien van enkel risicomijdende actoren naar vooruitstrevende waarde-architecten. Dit gaat niet enkel om het vermijden van boetes of reputatieschade—het draait om het bouwen van een veerkrachtige toeleveringsketen die klaar is om te leiden in een duurzame toekomst.

Inkoop heruitvinden te midden van EV-verstoring, ESG-druk en operationele silo’s

De Belgische inkoopverantwoordelijken in de automobielsector staan voor een steeds complexere realiteit. De versnelde transitie naar elektrische mobiliteit botst met toenemende duurzaamheidsverplichtingen, en dat alles binnen een omgeving waarin procurement vaak functioneert in rigide silo’s. Dit belemmert besluitvorming, vertraagt het onboarden van leveranciers en put de operationele capaciteit uit.

KPMG België ziet deze combinatie van verstoringen als één van de vijf ontwikkelingen die de toekomst van de auto-industrie herdefiniëren. Elektrificatie dwingt bedrijven hun benadering van aandrijflijnen en platformarchitecturen volledig te herzien. Tegelijkertijd brengt ESG-wetgeving, waaronder de EU-richtlijn voor duurzaamheidsrapportage (CSRD) en de regelgeving rond batterijpaspoorten, een hogere eis aan traceerbaarheid en transparantie binnen multilagige supply chains. Daar bovenop zijn traditionele inkoopstructuren in België, vaak gebaseerd op verouderde processen en gebrekkige data-integratie, onvoldoende uitgerust om met de vereiste snelheid te reageren.

Volgens sectorinzichten van Delaware is operationele efficiëntie vandaag afhankelijk van het beheersen van elektronische data-uitwisseling (EDI), RFID-gebaseerde tracking en geïntegreerde dashboards—tools die niet altijd worden toegepast binnen de KMO-gedomineerde leveranciersketens in België. Tegelijk benadrukt Capgemini dat producenten van bedrijfsvoertuigen niet alleen emissies moeten verlagen, maar ook digitaal verbonden en kostenefficiënte systemen moeten leveren gedurende de volledige levenscyclus van een voertuig. Deze toenemende druk legt een bredere kwetsbaarheid bloot: wanneer procurement blijft opereren in gescheiden structuren, gaat wendbaarheid verloren. Gefragmenteerde systemen, een gebrekkige afstemming met engineering en versnipperde ESG-data maken snelle, geïnformeerde besluitvorming nagenoeg onmogelijk—met als gevolg verhoogde compliance-risico’s en een verlies aan concurrentiekracht.

Voor Belgische automobielclusters zoals Vlaanderen en Wallonië—waar de leveranciersbasis technisch sterk is, maar vaak onvoldoende digitaal verbonden—zijn de gevolgen aanzienlijk. Indien onopgelost, kunnen vertragingen in procurement leiden tot budgetoverschrijdingen, ESG-boetes of erger: uitgesloten worden van snelgroeiende programma’s rond elektrische en verbonden voertuigen.

Een strategische koerswijziging: procurement heropbouwen als verbonden groeimotor

De sleutel ligt in het transformeren van procurement van een backofficekostenpost naar een strategische controletoren. Belgische bedrijven moeten operationele silo’s opheffen via digitale integratie en inkoopbeslissingen structureel afstemmen op productinnovatie en ESG-verplichtingen. Het Connected Enterprise-model van KPMG ondersteunt dit streven, en pleit voor crossfunctionele samenwerking en uniforme datasystemen om de responsiviteit binnen procurement te verbeteren.

Daarnaast onderstreept Capgemini de nood aan “end-to-end digitaal innoveren” binnen de waardeketen van transport. Dat betekent: real-time zicht op sourcing, intelligent risicobeheer en ingebouwde duurzaamheidsscores. Bedrijven die zich hierop afstemmen, maken van procurement geen bottleneck, maar een krachtige hefboom—voor marktgerichtheid, gezamenlijke innovatie en proactieve naleving van regelgeving.

Transitie naar elektrische voertuigen en ESG-verplichtingen: dubbele uitdaging voor de Belgische toeleveringsketen

De Belgische automobielsector bevindt zich op het kruispunt van twee sterke krachten: de overstap naar elektrische voertuigen (EV’s) en ingrijpende verplichtingen op het gebied van milieu, maatschappij en governance (ESG). Deze tweevoudige druk werkt sneller dan ooit door in het sterk geïntegreerde industriële ecosysteem van het land. De productie van EV’s neemt gestaag toe, met onder andere Audi Brussels dat sinds 2018 volledig elektrische e-tron-modellen produceert, Volvo Cars in Gent die de XC40 en C40 Recharge bouwt sinds 2021, en VDL in Roeselare dat al vanaf 2018 uitsluitend elektrische bussen levert, volgens gegevens van Agoria. Tegelijkertijd worden ESG-verplichtingen intenser, aangezien wereldwijde autobouwers geconfronteerd worden met de noodzaak om hun CO₂-uitstoot tegen 2050 met liefst 90% te reduceren—een doel dat krachtig wordt onderstreept door zowel Deloitte als KPMG.

In deze context moeten inkoopafdelingen zowel de marktomwenteling als de verscherping van regelgeving tegelijkertijd verwerken. Elektrische voertuigen vragen immers om andere componenten—zoals batterijmodules, vermogenshalfgeleiders en softwaregestuurde besturingssystemen—en brengen bovendien strengere emissieverantwoordelijkheden met zich mee, met name op het vlak van Scope 3-emissies en traceerbaarheid van materialen. Volgens Deloitte brengt de EV-transitie uitdagingen met zich mee zoals uiteenlopende wereldwijde normen en stijgende kosten, terwijl KPMG wijst op de nood aan een nieuwe toeleveringsketen, gericht op flexibiliteit en datagedreven integratie. Belgische toeleveranciers, traditioneel sterk in mechanische systemen, hebben nu te kampen met kennishiaten en capaciteitsproblemen op het vlak van elektronische subsystemen, digitale architecturen en duurzaam materiaalgebruik.

Tegelijkertijd zijn ESG-criteria geen vrijblijvende keuze meer, maar een voorwaarde om überhaupt in aanmerking te komen als leverancier. Belgische operaties zoals Polestar’s Vehicle Processing Centre draaien al volledig op hernieuwbare elektriciteit, en CUPRA pioniert met componenten uit natuurlijk vezelmateriaal met lage emissies voor nieuwe EV-modellen. Deze ontwikkelingen dwingen inkoopteams in België om hun inkoopstandaarden grondig te herzien als ze relevant willen blijven bij EU-aanbestedingen gebaseerd op de Green Deal, de battery passport-vereisten en richtlijnen rond volledige CO₂-rapportage over de levenscyclus van een product.

Strategie voor inkoopteams: versterken van leverancierscapaciteit en duurzaamheid

Ontwikkel leveranciers via gerichte capaciteitsopbouw

Investeer in de versterking van cruciale competenties bij veelbelovende lokale toeleveranciers. Via gestructureerde verbetertrajecten kunnen compliance- en prestatiekloofjes op het vlak van EV-componenten worden overbrugd.

Veranker ESG-kenmerken in de voorselectie en auditprocessen

Breng ESG-criteria naar voren in het inkoopproces. Door duurzaamheidsscores op te nemen in Request for Information (RFI)-documenten—bijvoorbeeld via tools zoals EcoVadis of SupplyShift—kunnen kopers leveranciers selecteren op basis van meer dan alleen prijs: ook CO₂-impact en ethische standaarden spelen mee.

Stimuleer co-innovatie met elektrificatie-specifieke prestatie-indicatoren

Gebruik innovatieprikkels om leveranciers te laten meegroeien met de elektrificatietrend. Leverancierscontracten kunnen doelstellingen bevatten over modulespecifieke compatibiliteit, inzet van duurzame materialen of deelname aan recyclageprogramma’s.

Tip: Structuur aanbestedingen op basis van waarde, met scorecards die innovatie vanuit leveranciers stimuleren. Voeg co-innovatie-KPI’s toe zoals “design-to-recyclability” of “koolstofintensiteit per kWh” om incentives af te stemmen op zowel productprestaties als naleving van regelgeving.

Aanpak van de interne zwakke schakel: Digitale fragmentatie binnen inkoopoperaties

In de Belgische automobielsector worden veel inkoopteams geconfronteerd met een kritieke interne kwetsbaarheid: gefragmenteerde en verouderde digitale infrastructuren. Nu de eisen toenemen door zowel elektrificatie als ESG-verplichtingen, ontdekken procurementafdelingen dat legacy-systemen — vaak een verzameling van ERP-modules, spreadsheets en geïsoleerde applicaties — eerder een rem vormen dan een stimulans voor vooruitgang.

Deze digitale fragmentatie heeft tastbare operationele gevolgen. Trage onboarding, vertraagde RFQ-processen en beperkte traceerbaarheid ondermijnen de reactietijd in een markt waarin snelheid en nauwkeurige naleving van regelgeving onderscheidende factoren aan het worden zijn. Volgens Capgemini lopen supply chains die geen end-to-end visibility en datagedreven besluitvorming mogelijk maken, het risico achterop te raken op het gebied van veerkracht en duurzaamheid — twee van de pijlers van moderne inkoopstrategieën. Zonder gestroomlijnde digitale workflows worstelen zelf leveranciers uit het hogere segment met compliance en effectieve samenwerking in de ontwikkeling van elektrische voertuigen.

Het probleem is extra zichtbaar in België, waar veel kleine en middelgrote ondernemingen (kmo’s) toeleveren aan multinationale OEM’s, maar niet beschikken over geïntegreerde digitale tools. Capgemini benadrukt dat de ontwikkeling van het leveranciersnetwerk en transparante samenwerking hefboomfactoren zijn voor transformatie — doelen die echter onhaalbaar blijven zonder een fundamentele modernisering van systemen. Ook Delaware Belgium onderstreept dat beheersing van relevante digitale tools zoals SAP S/4HANA essentieel is om concurrentieel te blijven en de complexiteit van de automobielsector het hoofd te bieden.

Vooruitstrevende inkoopteams benaderen digitale afstemming dan ook niet als een technologische upgrade, maar als een operationele herstart met hoog rendement.

Strategie: Inkoopinfrastructuur stroomlijnen voor meer wendbaarheid

Digitale modernisering van procurement levert tastbare voordelen op, mits de systeemafstemming doelgericht gebeurt. Onderstaande stappen vormen een routekaart naar een wendbare, responsieve inkoopstack die aansluit bij de specifieke noden van de Belgische automobielindustrie:

Zet in op geïntegreerde e-sourcingplatformen

Tools zoals Ivalua — gekozen door Volkswagen Group voor de digitalisering van wereldwijde inkoop — stellen bedrijven in staat om leveranciersonboarding, sourcing én contractmanagement binnen één platform te integreren. Resultaat: kortere doorlooptijden en hogere efficiëntie. Capgemini ziet deze integratie als een hoeksteen van intelligente ketensamenwerking.

Synchroniseer engineering en inkoop met CAD-gekoppelde offerplattformen

Door inkoopsystemen te koppelen aan productontwerptools ontstaat realtime afstemming. Materiaalwijzigingen leiden automatisch tot bijgewerkte aanbestedingsspecificaties, waardoor miscommunicatie wordt gereduceerd en tijd wordt bespaard bij het aanpassen van EV-componenten. Capgemini benadrukt deze werkwijze als sleutel tot transparantie via technologie.

Ontwikkel gezamenlijke leveranciersportalen

Via gedeelde platformen wordt continue communicatie mogelijk gemaakt, met centrale documentendeling, compliance-tracking en gezamenlijke auditontwikkeling. Dit versterkt vertrouwen tussen partijen, beperkt manuele fouten en sluit perfect aan bij Delaware Belgium’s visie op digitaal meesterschap in leveranciersrelaties.

Vergelijking van implementatieopties (indicatief overzicht)

▣ Tip bij implementatie: Begin met modules met veel impact, zoals RFQ-automatisering en onboardingworkflows, voordat je verder opschaalt naar analysetools of PLM-integratie. Zo boek je snel ROI en bouw je stapsgewijs aan een datagestuurde, intelligente inkooporganisatie — lijnrecht in de richting van Capgemini’s transformatieroadmap.

Regionale innovatie omzetten in een strategische inkoopvoorsprong

In België begint het inkooplandschap te kantelen: innovatie wordt niet langer uitsluitend gezien als een resultaat van product-R&, maar steeds vaker ingebouwd in de leveranciersbasis zelf. Een treffend voorbeeld is Digipolis, het publieke ICT-agentschap van de Stad Antwerpen, dat zijn inkoopproces grondig hervormde door actief samen te werken met start-ups en lokale technologieontwikkelaars. Volgens onderzoek gepubliceerd op ResearchGate, ontwikkelde Digipolis een flexibel inkoopmodel gebaseerd op challenge-based sourcing en een communitymodel. Dit stelde de stad in staat om snel vernieuwende digitale diensten uit te rollen. Daarmee toont Digipolis aan dat ecosysteembewuste inkoopstrategieën niet alleen snelheid en flexibiliteit opleveren, maar ook geïntegreerde innovatie ten goede van de eindgebruikers.

Ook in de private sector liggen er volop kansen voor technische inkopers, met name binnen België’s automotive- en machinebouwclusters. Bekende namen zoals Volvo Cars Gent en Audi Brussels zijn slechts het topje van de ijsberg. Zoals Agoria aangeeft, beschikt België over een fijnmazig netwerk van regionale platformen die co-engineering, validatie en supply chain-transformatie ondersteunen. De geografische nabijheid van R&-centra, overheidsstimulansen en gespecialiseerde leveranciers creëert optimale omstandigheden voor inkoopstrategieën gericht op co-creatie, IP-ontwikkeling en subsidiegestuurde innovatietrajecten.

De verschuiving naar batterij-elektrische voertuigen (BEV’s), zoals beschreven in rapporten van SAE International, trekt de waardeketen van leveranciers dichter naar huis. Batterijen, power electronics en softwaremodules—cruciaal voor BEV-architectuur—zijn sterk verweven met het testen van prototypes en regelgevende validatie in een vroeg stadium. Door gebruik te maken van Belgische testomgevingen, pilotlabs en ondersteuningsprogramma’s, kunnen inkoopprofessionals ervoor zorgen dat lokale kmo’s sneller voldoen aan EV-specificaties, met hogere rendementen op investeringen.

Op het strategische niveau ondersteunt het voorgestelde “Buy European”-inkoopbeleid van de Europese Commissie deze beweging. Volgens de Financial Times beoogt dit plan—nog in onderhandeling—de bescherming van strategisch belangrijke Europese technologieën, wat perfect aansluit bij België’s innovatiegedreven inkoopbenadering.

Het inzetten op regionale sterktes is dus geen kwestie van patriottisme, maar van rendement. Inkoopstrategieën die ecosystemen en innovatiepotentieel centraal stellen, verminderen langetermijnrisico’s, versnellen ontwerpprocessen en openen de deur naar samenwerkingen die verder reiken dan klassieke leverancier-klantverhoudingen.

Strategiehandleiding: Leveranciersmodellen bouwen rond innovatie

Sluit aan bij overheidsgecofinancierde R&-programma’s

Instanties zoals VLAIO en het Waalse Agentschap voor Innovatie verstrekken subsidies aan start-ups en kmo’s voor gezamenlijke ontwikkeling van EV- en softwaretechnologie. OEM’s of Tier-1 inkopers kunnen tussen 15–25% van hun in aanmerking komende R&-kosten recupereren, terwijl ze gelijktijdig hun maakcapaciteiten verdiepen.

Zet gevalideerde testomgevingen in voor leveranciersontwikkeling

Testfaciliteiten zoals Flanders Make bieden pilotlabs en digital twin-technologie om hardware- en softwaremodules te testen en valideren. Inkoopverantwoordelijken kunnen via gedeeld gebruik leveranciers helpen zich technisch uit te lijnen nog vóór de volledige ontwikkeltrajecten starten.

Integreer innovatiescores in leveranciersevaluaties

Klassieke KPI’s zoals prijs en leverbetrouwbaarheid blijven belangrijk, maar moderne inkoopdepartementen belonen leveranciers steeds vaker voor participatie in IP-ontwikkeling, snelle prototyping en actieve betrokkenheid binnen clusters. Dat helpt om duurzame capaciteiten op te bouwen in plaats van louter op korte termijn efficiëntie te sturen.

Aanbevolen bron
Flanders Make – Het nationale onderzoekscentrum voor de maakindustrie in België, met samenwerkingsmodellen gericht op co-design, prototyping en validatie van productieprocessen. Sterk afgestemd op EV-innovaties en Industry 4.0.

Routekaart: In 12 Maanden naar een Hoogwaardige Inkoopfunctie

Een toonaangevende inkoopfunctie opbouwen binnen de veranderende Belgische auto-industrie vereist meer dan enkel digitale updates of onderhandeling met leveranciers. Het vraagt om een gestructureerde transformatie op het gebied van mensen, processen en platforms. Door de toenemende druk van innovatiecycli in elektrische voertuigen (EV’s), ESG-verplichtingen en strikte kostenbeheersing, moeten inkoopleiders een gefaseerde aanpak volgen om op systematische wijze capaciteiten te ontwikkelen gedurende een periode van één jaar. Deze routekaart beschrijft hoe inkoopteams hun volwassenheidsniveau binnen 12 maanden aanzienlijk kunnen verhogen, gebaseerd op best practices uit de sector en gevalideerd door recente transformatietrajecten.

Maand 1–3: Fundament en Inzicht

Huidige processen en systeemarchitectuur analyseren. Start met een gestructureerde nulmeting van inkoopprocessen, het technologisch landschap en de datavolwassenheid. Breng doublures, onzichtbare knelpunten en handmatige flessenhalzen in kaart die de reactietijd vertragen.

Inzicht creëren via Source-to-Pay technologieën. Introduceer geïntegreerde e-sourcingplatforms om offerteaanvragen (RFQs), contractbeheer en leveranciersinteracties te centraliseren. Volgens Valtatech vormt het versterken van inzicht en uitgavencontrole via digitale platforms een essentiële basis voor inkooptransformatie.

Vroegtijdige betrokkenheid van engineering en compliance. Creëer terugkerende overlegmomenten met engineeringteams om specificaties af te stemmen en met compliance om de traceerbaarheid van duurzaamheid en ESG-risico’s op productniveau te borgen.

Maand 4–6: Capaciteitsopbouw

Raamwerk voor leverancierssamenwerking opstarten. Benut gedeelde scorecards, op mijlpalen gebaseerde prestatiecontracten en plannen voor corrigerende maatregelen. Merlin Sourcing stelt dat versterkte leveranciersrelaties essentieel zijn voor veerkracht na de pandemie.

ESG- en levenscycluscriteria integreren in sourcingbeslissingen. Ga verder dan prijsgestuurde selectie. Voeg elementen toe zoals koolstofintensiteit, herkomst van grondstoffen en arbeidswetgeving aan de beoordelingscriteria binnen aanbestedingen—een voorbereiding op CSRD-richtlijnen en de toekomstige ‘battery passport’-eisen.

Lokale sourcing pilots starten voor EV-componenten. Zet eerste stappen in het verplaatsen van specifieke inkoopcategorieën van globale naar regionale leveranciers, in lijn met adviezen van Merlin Sourcing. Verken subsidiemogelijkheden of start gezamenlijke R&D-pilots met Belgische innovatieclusters.

Maand 7–9: Optimalisatie en Veerkracht

Inkoop integreren met forecastplanning en vraagvoorspelling. Doorbreek functionele silo’s door inkoopplanning af te stemmen op real-time productieprognoses. Dit bevordert dynamische buffering—cruciaal voor veranderende stuklijsten (BOMs) van EV-platformen.

Risicodashboards en compliance monitoring implementeren. Voer tools in om in real-time leveranciersrisico’s, ESG-prestaties en regelgevingswaarschuwingen te volgen en te managen.

Versterken van regionale innovatiepartnerschappen. Leg formele overeenkomsten vast met lokale innovatieplatformen (zoals Flanders Make en VLAIO) voor gezamenlijke ontwikkeling. Zoals Merlin Sourcing benadrukt, zijn deze connecties cruciaal voor het herontwerpen van risicobeheersing binnen de toeleveringsketen.

Maand 10–12: Strategische Verankering

Geavanceerde meetindicatoren en KPI’s institutionaliseren. Ontwikkel rapportagedashboards die kostenbesparing, ESG-impact en leveranciersinnovatie combineren. Volgens een automotive casestudy van GEP heeft KPI-gedreven inkoop geleid tot meer dan $500 miljoen aan besparingen over vijf jaar.

Schaalvergroting van Source-to-Contract en PLM-integratie. Breng volledige afstemming tot stand tussen inkoopsystemen en Product Lifecycle Management-oplossingen. Hierdoor kunnen engineering- en inkoopteams direct reageren op wijzigingen in versies en specificaties.

Oprichten van een strategische inkoopraad. Stel een interne cross-functionele raad in voor governance van inkoopinnovatie, kostenoptimalisatie en ecosystemenfinanciering, waarmee continuïteit wordt gegarandeerd na de initiële transformatieperiode.

Elke fase vormt het fundament voor de volgende, en bouwt zo momentum op richting een adaptieve, digitaal volwassen inkoopfunctie. Door upgrades strategisch te faseren en partnerschappen aan te gaan met interne en regionale innovatie-ecosystemen, kunnen Belgische toeleveranciers hun inkooptransformatie benutten als hefboom voor veerkracht, kostenleiderschap en marktklaarheid.